Accompagner le changement dans les organisations !!

Couzon au Mont d’Or

La stabilité est ce qui pourrait caractériser l’organisation d’hier. Aujourd’hui, c’est essentiellement le mouvement et l’incertitude qui définissent l’ensemble des entreprises contemporaines. L’acquisition constante de nouvelles compétences vient confirmer cette réalité.

L’évolution permanente des tâches, des missions et des objectifs nécessite une adaptation régulière et un besoin d’étayages théoriques et pratiques tout au long d’une carrière professionnelle!!

On peut donc comprendre que l’analyse du fonctionnement de l’entreprise ne peut plus se limiter simplement à la capacité d’organisation. Aujourd’hui, changer c’est faire un compromis entre organisation et innovation ce qui est de par nature antinomique.

 » L’organisation a fondamentalement pour but de réduire les incertitudes alors que l’innovation tire partie des incertitudes pour! bouleverser l’ordre des choses [1] « . Plus une organisation se formalise structurellement, plus elle a tendance à se rigidifier en interne et donc de limiter sa capacité d’innovation ! Il est pourtant important de souligner, que malgré cette réalité, les chefs d’entreprises restent encore sous l’influence d’une démarche de réorganisation pragmatique qui va souvent permettre la réalisation objective d’économie d’échelle. Malheureusement, ce n’est plus aussi simple et les grands cabinets conseil, malgré des outils de diagnostiques performants, se bornent trop souvent à rassurer leurs clients par des changements organisationnels.

Les évolutions aujourd’hui sont donc réduites à leur plus simple expression et cela nous semble préjudiciable à la bonne marche de l’entreprise. Les effets pour l’ensemble des membres de l’organisation sont connus : une certaine lassitude, une sensation de déjà vu, de répétition. Nous sommes dans l’air du « Non changement », ce qui consiste à réorganiser, mobiliser, changer les objectifs, stimuler et surtout stigmatiser les résistants aux changements pour accoucher la plupart du temps d’une organisation clone.

Les conséquences d’une telle agitation sont terribles pour ceux qui subissent, vivent et accompagnent ces changements. Surtout s’ils sont cautionnés par une étude objective faite par des cabinets de renoms.

Ce n’est pas le travail des consultants qui est remis en cause, mais l’impossibilité d’apporter de l’innovation dans le changement car cela provoque trop d’instabilité. Peu de responsables d’entreprise, mais aussi de salariés sont prêts à prendre le risque.

Dans un monde en mouvement perpétuel, le paradoxe est criant. Il n’y a pas de changement sans redéfinition des « paradigmes[2] ». A l’image de la thérapie systémique, on ne sait jamais comment un système va évoluer lorsqu’on le déstabilise. C’est angoissant, même pour un responsable motivé et conscient de l’utilité de faire évoluer son organisation.

Mais alors, comment changer ?

Selon M. Crozier [3]  » le changement en organisation ne peut donc être le résultat d’un décret, d’une série de nouvelles règles. il doit associer les acteurs dans la représentation qu’ils se font de leur intérêt « .

Sans intérêts individuels et objectifs, le salarié entre en résistance, c’est une règle immuable. Le changement n’est plus vécu comme une opportunité, mais comme un adversaire à combattre. Les résistances sont proportionnelles aux expériences négatives vécus lors des changements ultérieurs : certains affichent clairement leurs désaccords, souvent sans raisons objectives, plus par principe. D’autres, plus subtils, sont des rebelles passifs (ils sont volontaires pour éviter tous conflits mais objectivement ne changent rien à leur quotidien). Il y a ceux qui souffrent. C’est la résistance de l’inconscient (accidents, souffrances psychosociales, somatisation).

Pour finir, certains sont dans la fuite. Ils ne prennent position qu’à la fin du processus. Ils attendent de voir. Leurs forces d’inertie est grande par leurs discours défaitistes.

Quelle que soit la réaction, l’agitation (action de se mettre en mouvement sans rien produire) est le maître mot de ces trois types d’attitudes.

Objectivement, comme nous l’avons précisé auparavant, il n’y a pas d’évolution factuelle sans changement de paradigme. Ce travail consiste à accompagner l’agitation provoquée par l’incertitude dans un cadre sécurisant et protecteur pour chacun.

Changer, c’est prendre un risque. Limiter à outrance celui-ci, c’est freiner toute possibilité d’innovation et donc de changement. L’organisation n’est pas le seul levier. Un nouveau projet remet toujours en cause d’autres niveaux : La culture de l’entreprise, les relations au sein des groupes. Il peut même bouleverser l’identité professionnelle de chaque acteur. Ces niveaux sont systématiquement relayés au second plan car ils déclenchent des processus émotionnels difficilement contrôlables au sein de l’entreprise. Au delà d’une vision purement organisationnelle, il faut également une approche sociologique et psychosociale du changement.

Ces trois regards sont complémentaires et nécessaires. Ne pas prendre en compte ces trois dimensions, c’est prendre le risque de fragiliser les équipes, de provoquer énormément de résistance, et surtout de démobiliser et ainsi faire l’inverse de ce que l’on avait projeté.

En conclusion, le changement est inévitable et chacun d’entre nous a eu dans sa vie personnelle des choix radicaux à faire. L’expérience est douloureuse mais souvent nécessaire. Les stigmates de ces douleurs sont ancrés dans notre bibliothèque émotionnelle. Chaque changement réactive ses blessures et nous oblige à nous protéger sans cesse. Depuis toujours nous nous adaptons à notre environnement, c’est le propre de toute espèce vivante. Nous sommes le résultat d’une longue évolution et de nombreux changements de paradigmes.

L’entreprise n’est pas épargnée par cette réalité canonique. Ce n’est pas le plus fort qui survit, mais celui qui est le plus apte à s’adapter aux vicissitudes de l’environnement. Nous entendons par adaptation, la capacité de développer une grande solidarité, de partager, d’échanger, de se remettre en question, d’accepter les limites de chacun.

Celui qui ne change pas ou ne veut pas changer n’est pas un paria. Il est souvent mal préparé, ou pas prêt, ou il n’en ressent pas le besoin. Si c’est vital pour l’organisation, elle doit se donner les moyens de faire émerger l’envie, l’intérêt. Malheureusement, tous les changements d’organisation, aussi bien structurés et menés soient-ils, n’apportent pas toujours la volonté, le désir, l’énergie nécessaires. On ne peut malheureusement plus se limiter au bon sens et à la réalité du marché. Nous devons donner une vision claire de l’évolution historique de l’organisation (ses racines), une photographie réaliste de sa situation présente (principe de réalité) et développer une vision commune de l’avenir. Cette approche donne du sens. Elle permet à chacun de s’approprier celui-ci dans un intérêt totalement individuel dans un premier temps. Puis le sens devient un facilitant d’appropriation collectif.

Le rôle du consultant spécialiste du changement est de « fixer un cadre sécurisant dans une phase d’instabilité institutionnelle afin de permettre l’expression de l’innovation et des idées nouvelles.

Pour cela, il doit d’abord être en capacité de co-construire un diagnostic systémique global (culture, organisation, relation, individu, motivation). Il doit définir avec les acteurs du changement le niveau prioritaire le plus pertinent sur lequel il faudra s’appuyer. C’est de cette manière que l’on favorisera  » la Santé et le Développement des Organisations et des Personnes [4] « .

Jean-claude Toquin

(Consultant-formateur-Systémicien des organisations et de la famille – conférencier)

[1] Norbert Alter : Auteur de la bureaucratie dans l’entreprise (université Paris dauphine)

[2] Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent de vision du monde qui repose sur une base définie (matrice disciplinaire, modèle théorique ou courant de pensée).

[3] M. Crozier : Fondateur du centre de sociologie des organisations (CSO)

[4] S.D.O.P : Concept théorique, philosophique et pratique mis en évidence par le groupe Ressources et Changement et le cabinet JMC à Bordeaux.

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